一所医院快速发展的根基在于内涵建设。解放军第101医院王标院长率领的医院领导集体颇具远见卓识，把医院的发展战略定位在“使医院由速度规模型向质量效益型转变，按照‘适度规模、注重质量’的原则，走内涵建设道路”。经过近年来不懈的努力，医院各方面工作均获得了全面提升，尤其在经济管理、信息化建设、打造优势学科群、为兵服务等方面硕果累累，成绩卓著，医院形成了内涵发展的良好格局，成为军队医院管理创新的标兵，他们的管理创新经验值得学习和借鉴。

       坐落在江苏无锡市的解放军101医院，（亦称江苏无锡市太湖医院）是一所集预防、医疗、保健、教学、科研、急救为一体的大型综合性三级甲等医院。近年来，医院在上级党委的正确领导下，科学制定医院发展战略，使医院由速度规模型向质量效益型转变，按照“适度规模、注重质量”的原则，加强医院内涵建设，扎扎实实抓好医院的经济管理、搭建信息化建设平台，集中力量打造优势学科群，强身壮骨，努力形成内涵发展的格局，使医院内涵建设上了新台阶，医院步入快速发展轨道，取得了一系列骄人成绩。
记者专程赴无锡，采访了该院王标院长。

创新“四一五全”管理模式  实施全成本核算  推动质量效益又好又快发展

       王标院长认为，经济管理是医院发展的命脉和基础，作为院长必须高度重视，在管理中创新，促进医院质量效益又好又快发展。
王标院长介绍：作为军区全成本核算管理试点单位，我们在上级党委的正确领导和机关有关部门的有力指导下，以合理控制成本为手段，以确保医疗质量为前提，以提升综合绩效为目标，精打细算、挖潜改造、减员增效、节能降耗，寻求由速度规模向内涵发展转变的路子，在智能化决策、科学化管理、信息化运行上进行了初步的探索。
近年来随着医院规模床位的扩大，药品损耗、行政消耗增多等问题已成为医院经济管理中需要面对和解决的问题。为从根本上解决这些问题，我们实行了全成本核算管理，对核算管理的方式方法、手段机制，边试点、边研究，确定科学管理的新标准，在形成管理的长效机制上积极摸索新方法、新路子。我们的主要做法是：
       改进运行机制。医院成立财务、经管、收费“三合一”的财经管理中心，在院党委和分管副院长的统一领导下，独立运行，独立行使全成本核算管理的职权，为医院的经济活动提供强有力的组织保证。财经中心下设经管、财务和收费3个办公室，全面负责医院财经管理、院科两级成本核算、资金收付和结算报销，参与医院重大项目投资决策、物资招标采购、合作项目论证等工作。按照上级规定配齐、配强相关岗位力量，划分人员职责，财经中心主任参加办公会，所属人员的组织行政关系集中管理，单独成立党支部，实行“一个机构管理”。
创新管理模式。根据《南京军区医院全成本核算管理实施办法》，贯彻“全面核算、确保质量、提升绩效、持续发展”的工作思路，创新了具有医院特色的“四一五全” 财经管理运行模式，即，建立一个机构管理经费、落实一个账户结算资金、健全一套账簿核算钱物、建设一个平台整合信息。在管理中实行“五全”管理：即，通过医院经营过程中涉及的所有要素的收入归集、成本划分、费用分摊、消耗计量、收益分配等流程完成全要素核算；通过预算调控、编配限额、清查建账、采购供应、条码管库、调剂使用、计划折旧、报废处置实现全资产管控；通过核算流程中成本数据源头采集、传输实行计算机网络权限管理，党委集体决策、资源统筹配置、医药分开运行、收入归口管理、物资集中采购、资金集中支付、支出联审会签、经济民主公开，确保全流程封闭；通过管理系统管控到每个点，实现扁平化管理，对服务方向、医疗质量、工作业绩、经济效益、事业成果实施全绩效考核；通过信息平台的自动连接传输、自动提取数据、自动统计分析、自动生成量表、自动汇总上报进行全自动集成。“四一五全”管理压缩了中间管理层，把科室成本开支、医疗质量指标、工作效率和经济效益融为一体，进行综合评估，达到了质量评估真实，绩效评价公正，管理核算透明，控制成本自觉的效果。
       整合人力资本。医院把规范聘用人员管理，降低人力成本，实行主诊医师负责制，医护推行绩效分开考核作为加强全成本核算管理的一项主要内容。2006年9月成立人力资源办公室，对聘用人员按照“定编、定岗、定人、定薪”规范化管理，提高他们的政治待遇、生活待遇，解决后顾之忧。医疗行为管理中，引进竞争激励机制，实行主诊医师负责制。通过竞争上岗，双向选择，由一个主诊医师带领若干名主治或住院医师组成一个治疗组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作及出院随访等工作，各个治疗组相互之间比服务质量、比服务态度、比工作业绩，促进医院内部公平有序的竞争。医护推行绩效分开考核，通过分别衡量医疗组、主诊组、护理组的工作数质量，明确责权利关系，与个人奖金挂钩，最大限度地调动医护人员参与管理的积极性和主动性。
强化条码管库。为加强资产管控，我院开发应用了从资产物资购建、使用、维修、报废的全寿命周期管理系统，可以查询各部门、科室的资产占有量，准确掌握存量资产的品种、数量、价值和使用状况，详细分析部门、单位资产的余缺情况，及时调剂、处置存量资产，测算新购建资产的需求，在此基础上，减少和控制不必要的采购，避免重复购置。引入先进的物流管理方法，对药品材料、医疗器材、实物资产等全部采用国际通行的“条形码”管理，所有药品、物资、器材的入库、出库、盘点都通过标签自动识别、自动处理、自动管理，大大减少物资的运行环节和流失损耗。
       实行直达配送。药物配置中心系统的使用实现了从用药审方、条形码核对、净化配置、再校对、药品输送到病区审核全过程的数字化管理，有效地规范了药品配置过程，提高了用药的安全性，减少了药品传输过程中的浪费，对所有全静脉营养液、细胞毒性药物和抗生素等药物进行统筹配置，为临床药物治疗与合理用药提供快捷、方便、安全的服务。
楼宇控制。医院整体的楼宇控制中心的主要功能分为楼宇控制、手术示教、卫星电视、大屏显示控制、远程会诊和能量计量几个主要部分。其中楼宇控制系统可对病房大楼内的重要机电设备，如冷冻机组、空调系统、新风系统、生活水系统等进行智能化自动控制，达到节能降耗，保证舒适度，延长设备寿命的目的。目前新病房大楼、新门急诊大楼水、电、氧气、空调等全部实行计算机网络管理，能耗实现自动计量。楼宇设备、保安监控能够自动恒定开启，有效地节约了人力资源，延长设备使用寿命，为患者提供了健康、安全、舒适的就医环境。
推行智能保障。“一卡通”系统与财务系统的联网，提供了智能卡账户与其财务账号转账功能，极大地方便了全院官兵和就医患者。营区内实现了中心食堂和中心浴室的消费划卡，尤其是依据智能控水管理系统实现的浴室消费划卡，通过实时结算，解决了营区用水管理难的问题，有效地节约了水资源。病区内在每个病房都安置了“一卡通”节能系统，实行刷卡洗澡、用电，全院上下人人都配卡，限额消耗。
       构建信息平台。依托“军字一号”、“军财工程”、军队医院会计核算管理系统以及军区自主开发的医院财经管理信息系统和医院自主开发的“成本、质量、绩效一体化”管理系统，构建起互联互通的医院财经管理信息平台，通过收费管理、药品管理、卫生材料、高值耗材、非医疗物资、固定资产、结算报销等7条子系统，对医院所有卫生经济活动进行“一条龙”管理，实现真正意义上的集中统管，只要打开电脑，就能从信息网上清晰地看到医院经济运行的各个环节、资产活动的各个部位、经费支出的各个末端，切实把计成本、讲质量体现在卫生经济活动的全过程，从源头上采集数据，从运行上加强控制，从系统网络中集成，实现数据与资源共享，提高了工作效率，确保信息一连就通、数据一抓就准、报表一点就成。
       在谈到医院运用信息化手段，实施全成本核算取得的成效时，王标院长说：全成本核算管理，是科学的管理方法在军队医院的具体应用，带来了思想观念的更新、管理模式的转型、“三个效益”的统一，提高了建设质量效益，提升了科学管理水平，加速了军队医院的内涵发展。  

建信息化 智能化平台  促医院管理科学发展

       王标院长介绍：2010年，医院被确定为全军新版电子病历及数字化医院试点示范单位之一，在上级党委机关和技术部门强有力的领导和具体指导下，我们把任务当平台，把试点当机遇，扎扎实实抓好各项工作落实，数字化医院建设试点取得初步成效。特别是新版电子病历系统，我院于2011年6月20日在全院全部推广应用，取得了较好的效果，并成为全军试点单位中第一家在全院推广应用的单位。总部在我院专门召开了“全军新版电子病历推广运用经验交流会”，全军试点医院信息科主任近80名代表参观我院新版电子病历系统使用情况，我院以这次会议为契机，相继出台了一体化医护工作站操作使用手册、病历模板管理规范及新版电子病历质量管理规范。我们的信息化建设工作主要抓了如下几个方面：
       坚持顶层设计，综合制订建设方案。数字化医院建设跨度长、协调难度大、标准要求高，我们始终坚持把数字化医院建设作为头等大事，作为推进医院建设发展的重要机遇，精心筹划，严密组织，强势推进。用全局的眼光、全新的思维、创新的手段，认真搞好“顶层设计”，使数字化医院建设有序推进、全面展开。在目标设计上，围绕提升卫勤保障能力和建设质量效益。通过新版电子病历系统的实施，就医流程更合理，提高诊疗效率与质量；通过药品监控、合理用药系统的应用，有效杜绝了不合理用药，控制了医疗费用；通过静脉配制中心、自动包药机、移动护理等系统的应用，在提高工作效率、避免药品浪费的同时，有效遏制了用药差错的发生。通过网上知识库的建设，为广大医务人员提供很好的学习环境等。在规范管理上，我们着眼安全发展的理念，开展网络安全教育，制定出台《系统管理规定》、《数据管理规定》、《网络管理规定》、《文档管理规定》、《安全管理应急预案》、《各级各类人员职责》等三大类21项配套措施，定期组织学习演练，确保信息化建设工作健康有序进行；完善网络安全防护设施设备，设立灾备机房，应用网络安全监控系统，明确网管员工作职责，确保医院信息系统稳定运行。在实施步骤上，以总部《军队数字化医院疗养院建设标准》为依据，以《关于全面推进军队数字化医院疗养院建设的意见》为指导，着眼当前和长远、局部和全局的关系，按“先急后缓、先点后面、先基础后应用”原则，制定数字化医院建设“路线图”及《十二五数字化医院建设规划》，规划在军区评审中荣获一等奖。采取研发、扩展、引进、整合等办法，抓好网络系统、应用软件、信息数据库的集成整合，努力建成数字化医院。比如，医院筹建病房大楼期间，结合建设军区一流现代化医院目标，按照“办公业务网络化、楼宇控制智能化、安全监控可视化、医疗服务数字化”的标准，对信息化系统建设进行了科学的顶层设计。建筑面积共38000平方米，设有14个病区，652张床位，总投资1.5亿元的病房大楼，辅助以药物配置中心系统、病房呼叫系统、物流传输系统、手术示教系统、远程会诊系统、实现“人流、物流、信息流”科学分流。
       坚持科学定位，开发建设相关系统。根据任务需求，着眼基础设施配套、应用实时高效等要求，重点抓了四大系统建设：一是医疗业务系统。医院目前已建立集医疗、教学、科研为一体的临床信息网络服务平台，拥有分诊排队叫号系统、门诊医生工作站、临床条码检验管理系统（LIS）、医学影像存档与传输系统（PACS）、静脉药物配置与自动发药系统、合理用药系统、移动查房系统、移动护理系统及新版电子病历一体化医护工作站等。基本实现医疗过程的全时可见、全程监督、医疗流程快捷简便、医疗数据共享迅即准确。二是管理系统。围绕提高医院建设质量效益这个主题，建成集医疗办公自动化、药品物资管理、用水订餐一卡通管理、成本核算、绩效管理等功能于一体的“成本、质量、绩效”信息化管理平台，实现医院规范化管理水平和质量效益的跃升。“直达式”配送，通过药品配置中心、药品自动分包机、专用药梯和专用气道，对病人所有的用药统一配置、统一配送，为临床治疗提供方便、快捷、安全的服务；“可视化”楼控，对冷冻机组、空调装置、新风系统、污水处理等机电设备，进行自动控制，根据环境温度调节输出功率，有效遏制设施设备的空转空耗，对水电气暖等能耗全部实行计算机网络管理，全自动计量。三是患者服务系统。坚持 “以病人为中心”服务理念，不断拓展服务手段，建立了自助查询、自助取单、自助挂号、门户网站及网上预约、网络门诊、网络病房及远程会诊等系统。特别是远程会诊系统，在总部的大力支持下，医院在全军率先应用最先进的二号工程远程医学设备，会诊图像质量达到高清，并将新一代电子病历应用于网络医疗。通过远程医学网与总医院开展远程会诊与教学；通过军事综合信息网与体系部队和干休所开通远程医疗、急救指导、心理健康咨询与教学辅导等服务。四是数字化卫勤系统。与国家物联网基地通过有效集成融合物联网技术和医疗保障技术，共同研究开发医院平战远程智能救护系统。解决当前军队医院在实施平时服务和遂行多样化保障任务过程中，把医疗救治的触角从院内向远程延伸，实现远距离医疗救治的远程实时可知、实时可感、实时可视和实时可控，从而有效提升基地医院的远程卫勤保障能力。该系统2011年年底参加总后勤部组织的“全军现代后勤”及“全军部队卫生装备改革试点成果推广会”信息化系统展示，得到与会代表的充分肯定。
       坚持全员参与，注重锻炼队伍素质。数字化医院建设专业性强，技术含量高，管理难度大，必须要有一批懂计算机业务、精网络系统管理的人才。我们在推行数字化医院建设过程中着力打造三支队伍。一是建设一支强有力的领导队伍。医院党委“一班人”解放思想，敢为人先，先学一步，带头学习信息化知识，利用科技手段提升领导和科学决策的能力。二是配强一支得力的专业骨干队伍。在信息化建设的初期，我院信息中心只有2名技术人员，发展到现在技术人员已增加到11名，而且个个有技术，人人有专长。还定期组织信息科人员到其它军地医院参观学习，外请教授来院讲课，遇到攻关难题，请老大哥医院的专家来院指导会诊等。三是培养一支会应用的操作人员队伍。医院从建设培训环境、制定培训内容、确定培训方法等入手，做好全院工作人员的培训工作，现在每年新招聘工作人员从岗前培训开始，就加入了医院应用软件的上机训练内容，确保全员额、全过程的参与，形成了人人懂网、人人用网、人人管网的良好局面。

强特色 树品牌 以新技术新项目牵引学科发展

       王标院长认为，特色学科是军队医院在夹缝中生存的重要筹码；专业技术创新是质量效益新的增长点。医院采取打造“院中院”、构建“大专科”、创建“联合体”等举措，努力做到特色科室扩大影响、品牌科室形成支柱、为兵服务功能更强。一是着眼形成拳头打造“院中院”。坚持优势学科优先建设，积极走 “一体化、规模化、品牌化”专科建设路子，形成了脑科、骨科两个“院中院”。二是着眼辐射，带动构建“大专科”。按照疾病链加强技术互补和强强联合，整合了腹腔镜、肾脏病、肿瘤治疗3个“大专科”。三是着眼优质服务建强内科群。针对部分内科为兵服务技术弱化趋势，自筹资金1.5亿元，投资兴建21层3.2万平米的内科大楼，扩大心血管内科、消化肿瘤等专科效应，增强为兵服务专科力量。四是着眼前沿发展，创建“联合体”。邀请中科院陆士新院士、第三军医大学王正国院士来院授课。聘请全军著名神经外科专家担任客座教授，借助名家技术优势，大胆涉足生命科学领域，建成了全军唯一获得准入的干细胞移植实验室。五是专科特色不断凸显。医院按照“强中心、树特色、创品牌”的思路，积极扶持特色专科，提高了专科竞争力。医院现有全军颅脑损伤救治中心、军区军事训练医学研究所、军区腹腔镜外科中心。在这三个特色专科的带动下，全院整体技术水平得到明显提升，除两个中心、一个研究所外，心内科、眼科、口腔科等一批具有新特色的专科在苏南地区优势凸现，具有较强的竞争力。六是科研水平持续提高。医院广泛开展“坚持科技创新，争当医院主人”活动，狠抓科研攻关，进行学术、技术交流，医院的学术、科研氛围非常浓厚，拥有蔡学见、陈景开、骆宇春、王玉海等一批科研带头人，近年来，全院共获科技进步奖49项，其中二等奖4项，三等奖45项，走在军区部队的前列。
此外，院领导注重抓学科品牌建设。坚持优势学科优先发展，积极走 “一体化、规模化、品牌化”专科建设路子，2011年脑科“院中院”获军队科技进步二等奖1项，骨科医院新增一个半病区，现床位达300张，为医院发展起到引领示范作用。腹腔镜外科中心被国家卫生部批准为“全国内镜与微创专业技术培训基地”。医院还坚持以需求为牵引，制订政策规范引导，投入资金大力扶持，不断加强高新医疗技术创新。作为全军颅脑损伤救治中心的神经外科，先后研究开展了颅脑损伤救治一系列新技术，获军队科技进步二等奖以上4项，科室效益也随之大幅增长，仅国际首创的“天幕裂孔切开治疗重型颅脑伤、脑疝”一项新技术，就成功实施手术300多例，创收近千万元。医院的军区军事医学研究所，重点加强军事训练伤的研究，濒海训练单兵药盒、预防训练伤保护带等研究成果在部队广泛运用，产生了很好的军事效益。
为促进学科发展医院还注重软硬件建设。新建21层3.6万平方米内科综合楼已进入装修阶段，卫勤训练基地楼主体结构已封顶，2万平米的餐饮中心按计划动工;引进了3.0核磁共振、急诊16排CT、DR、三维C臂机和彩超等高新设备;2011年，获军队科研成果二等奖1项，广东省科技进步二等奖1项，军队科技成果三等奖3项，军区医学科技创新奖2项，开展新技术新业务30项，发表学术论文200余篇，新增1名博士生导师，医院还选送1名科主任到比利时深造，2名科主任分别赴美国、韩国进行学术交流。
       随着医院综合实力和信息化、科学化管理水平的全面提升，医院在医德医风、为兵服务、全科医师培训等各个方面都取得了很大成绩。王标院长认为，军队医院首先是“姓军为兵”，近年来，医院紧紧围绕使命任务，瞄准建设一流医院目标，以科学发展观为统揽，积极贯彻质量效益原则，正确处理市场与战场的关系，解放思想，更新观念，凝心聚力，埋头实干，医院建设呈现出整体推进、协调发展良好势头。为部队服务的综合实力全面提升，为部队服务的经费投入逐年增长，医院先后被总后勤部表彰为“全军医院建设先进单位”、全军为部队服务先进医院，被军区表彰为“先进旅团单位”，荣立集体三等功，被联勤部表彰为“先进团单位”和“安全工作先进单位”。党委连年被分部评为“先进党委”。此外，医院还成为无锡市全科医师规范化培训基地，承担了无锡市全科医师规范化培训理论阶段和临床阶段的培训工作。
       众所周知，一所医院的发展离不开一个优秀的管理团队，更离不开一位优秀的院长。王标院长作为一名优秀的医院管理者，多年来勤奋学习和研究医院管理理论，先后获得卫生事业管理专业研究生班和卫生管理EMBA学位，是安徽医科大学硕士研究生导师。深厚的管理理论基础，加上不辱使命，全身心奉献的优秀军人品格，使他自2007年任101医院院长以来，与医院领导班子一道制定了科学的医院发展战略，率领全院励精图治，狠抓医院内涵建设，注重科学和精细化管理，在上级党委的正确领导下，坚持以科学发展观为指导，按照又快又好推进医院建设发展的思路，带领全院同志出色地完成既定的各项工作计划和上级党委赋予的各项任务，使医院建设稳步有序推进、医疗指标逐年攀升。医院床位规模已达1200张，门急诊人次由5年前的12.3万人次增加到2011年的50.4万人次；收治病人数量由5年前的8900人次增加到2011年的28152人次；医疗毛收入由5年前的1.73亿元增加到2011年的6.02亿元，收益率为全区医院第一位；经费家底由2007年初的赤字1.04亿元，变为结余2.54亿元，固定资产总额从2007年的1.83亿元到目前的5.66亿元。在2007年至2011年军区组织的综合绩效考评中连续5年名列同类医院第二、质量效益指标连续3年居军区医院第一。医院圆满完成上级赋予的全军第三批学习实践科学发展观科室试点和医院数字化建设试点任务，先后完成军区战备规范化试点、全成本核算管理试点、聘用制人员管理规范试点和全军电子病历和临床路径试点单位工作，完成军区老干部现场会和救治四川灾区伤病员等重大卫勤保障任务。最近又圆满完成了联勤部赋予的样板医院建设先行试点任务，受到了军区联勤部首长、军区二级部首长、各分部首长和30多家军区医院同行的高度赞誉。王标院长先后被联勤部表彰为“军区干部保健工作先进个人”、“信息化先进个人”、“安全管理工作先进个人”，荣立个人三等功一次；被分部表彰为“优秀党务工作者”和“军事训练优等主官”；被无锡市评为“优秀院长”，荣获无锡市“拥政爱民模范”荣誉称号。
       欲穷千里目，更上一层楼。王标院长对101医院的未来信心满怀。他决心和医院领导班子一道，率领全院创造更加辉煌的业绩，把101医院建成一流的现代化质量效益型医院。