编者按
坐落于美丽的西子湖畔的解放军第一一七医院，创建于1956年，迄今已走过了半个多世纪的发展历程。一代代一一七人，前赴后继，励精图治创造了历史的辉煌。尤其近年来，在马炬明院长为首的领导班子率领下，医院确立了“西特东扩、走内涵建设创新强院之路”的发展战略，确立了“争创全军一流中心医院”的发展总目标，在管理理念和管理实践中不断创新，追求卓越，践行了“忠诚使命、求实创新、德技双馨、为兵利民”的院训精神，取得了令人瞩目的骄人业绩。在此，本刊特报道该院的管理经验，以期广大读者学习和借鉴。

走内涵建设创新强院之路 争创全军一流中心医院——访解放军第一一七医院马炬明院长
本刊记者 郝秀兰

       解放军第一一七医院，是驻浙江省规模最大的集医疗、教学、科研、保健于一体的综合性三级甲等部队医院，隶属于南京军区。医院目前拥有两个院区，即位于杭州市西湖景区的九里松院区和位于杭州东部城区的机场路院区。该院经过50多年的发展，特别是近年来，在颇具创新思维和卓越领导力的马炬明院长为首的院领导班子率领下，想打赢、谋发展、求质量，使医院快速长足发展，先后被南京军区联勤部表彰为“基层建设先进团单位”、“先进党委”、“‘优先保障、优质服务’先进医院”和“‘十一五’期间科技创新先进单位”；被浙江省评为地方医保先进单位；医院跨入了军区医院综合绩效考评“前五名”并受到表彰；涌现出“全军优秀基层干部”、“全军爱军精武标兵”、“全国三八红旗手”王静先进典型。马炬明院长个人荣立三等功两次，被军区联勤部表彰为优秀团主官和后勤训练先进个人。记者专程采访了马炬明院长。

发展战略：“西特东扩” 走内涵建设创新强院之路

      马炬明院长认为，作为管理者的首要任务，就是要指明医院发展方向，制定发展战略。解放军第一一七医院的发展战略为“西特东扩” 走内涵建设创新强院之路。“西特”：即把九里松院区建设成具有特色技术、特色服务、特色环境的花园式医院。“东扩”：就是把机场路院区建成拥有900张床位的现代化医院，以扩充实力、扩大品牌、扩展市场。马院长介绍：医院紧紧围绕“西特东扩、走内涵建设创新强院之路”发展战略，把履行军队医院职能，落实社会责任放在十分突出的位置，毫不动摇地坚持以医疗为中心，以学科为重点，以教学为支撑，以科研为先导的办院思路，以病人为中心、以提高医疗服务质量为宗旨，强化基础医疗管理与内涵质量意识，不断提升医疗服务水平和品质；大力开展科技创新、管理创新，依靠创新和成果转化带动临床诊疗水平持续提高；按照“争创全军一流中心医院”的总目标，励精图治，开拓创新，加速推进医院建设全面、协调、可持续发展。总体目标：“十二五”期间努力把医院建设成为人员素质过硬，特色优势明显，各项工作领先，保障能力过硬，全军一流的中心医院。

严把服务方向 坚持“姓军为兵” 提高卫勤保障能力

      马炬明院长认为，作为军队医院的管理者，一定要清醒地把握好办院方向。他指出：坚持全心全意为人民服务是我军的宗旨，坚持姓军为兵是上级赋予我们最直接、最重要、首位的任务，也是我们建院、兴院、强院的根本基础。有了为兵服务这个任务，才会有一一七医院，有了有偿服务人民群众，才会更好地服务官兵，才会保障战斗力生成。必须始终坚持姓军为兵服务方向不动摇。要正确的处理“战场”与“市场”的关系，妥善处理好追求经济效益与保持部队战斗力的关系，始终把工作的着力点放在为部队官兵服务上。以靠投入取胜转变为创新服务取胜，以热情的服务态度、过硬的服务能力、周到的服务措施，实现“保健康就是保战斗力、保健康就是谋打赢”的要求。
据马院长介绍：一一七医院在为兵服务方面，具有“三高一全”特色，即，编制床位高，专门服务于官兵的床位200多张；每年贴补军队费用高，达6700多万；保障干部级别高；同时医院服务的兵种全。医院在为兵服务上，注意平时和战时两方面服务和战斗能力的训练和培养。
在平时的为兵服务上，深化为部队服务“双优”活动和全过程、全方位一体化服务模式。加强与部队主官“点对点”、与业务部门“线对线”、与住院军人“面对面”的全方位沟通交流，坚持体系部队联席会、住院军人座谈会等制度，及时吸纳合理建议改进弱项。大力推进全方位延伸服务，认真落实“送医、送药、送健康”活动，突出抓好医疗服务、心理健康服务和医疗设备的延伸，从解决官兵就诊看病往返路途遥远的实际出发，不断增强体系部队医院造血功能，不断提高医院为部队服务的整体水平。强化服务管理，着力抓好首诊负责、病人告知、军人“三优先”、科主任、护士长查房等制度的落实。按照“六优先”制度和挂号、就诊、检查、取药、治疗“一站式”服务要求，突出“窗口服务”建设。落实技术挂钩帮带，切实使医疗队下部队巡诊和维修医疗器械等服务制度化、经常化。拓展服务保障内涵，加强职业道德教育和医德医风建设，深入开展“三星”评比活动，着力提高文职人员和聘用人员服务部队官兵的热情，努力构筑相互理解、相互尊重、密切配合的新型医患关系，真正把医疗服务由原来的药品提供、医疗操作等纯医疗服务向提供诊疗、心理咨询、健康教育、预防保健等全方位服务迈进，由粗略服务向精细服务、普遍性服务向个性化服务转化，努力提供预防保健康一体化服务。创新服务保障模式，继续深化开展好已建成的网络病房、家庭病房和一对一结对服务模式，做强院内开展的专科医生、专区诊疗、专病会诊、专业护理等专业服务，做实院外体系部队的医疗前置服务。
      通过制定下发《医德医风建设实施意见》，召开体系部队及干休所座谈会，聘请医德医风监督员，走访体系部队和干休所，组织体系部队团以上干部和老干部来院住宿体检，为新战士进行医疗终极鉴定等，加强了为部队服务工作，被军区表彰为医疗保健工作先进单位。组织开展了“健康军营行”巡诊活动和“三送三解”活动，共派出各类医疗队、走访组、慰问组42批、273人次，为34个单位2552余人送去了健康和温暖。高度重视，精心准备，较好地完成了全军医院为部队服务大检查工作，得到检查组的充分肯定。
医院努力拓展深化军事斗争卫勤准备，不断增强履行核心使命任务的能力。突出按纲施训。广泛开展岗位练兵比武竞赛等活动，在卫勤人才培养、岗位练兵成果转化上下功夫、求实效，出成果。拓展训练内容，对现训内容赋予新内涵，练就高素质的机动卫勤分队队伍。通过参加集中训练、联合训练、实兵演练，熟练掌握各种装备的操作使用，努力提高大批伤员通过的协同保障、隧行任务的应急能力，突出抓好“三全三实”一个全过程的反复演练，练就高素质的专业人才队伍，组织力量有针对性地研究战时创伤救治，加强对创伤、急救、烧伤、显微外科等军事医学的创新性研究，努力提高训练质量效益。
       积极开展了以“立足岗位练本领，按纲施训谋打赢”为主题的岗位练兵活动；进一步建立完善了训练登计统计制度；举办护理急救技能大比武活动。加快应急救援力量建设，组织60人的医疗救援队赴富阳展开野外驻训，参加了师团两级指挥机构演练，高标准完成了联勤部组织的师团两级指挥机构的演练考核。医院连续六年被军区表彰为后勤训练先进单位。
积极推进基于信息系统体系作战能力建设。以信息系统综合集成建设为途径，突出抓好一体化指挥平台学习运用和新装备作战能力建设，不断培育部队战斗力新的增长点，以现代化的信息技术为患者提供优质、高效、低耗、便捷的医疗服务为目标，进一步提高平时卫勤训练效果和战时卫勤指挥能力。开展凸显成效的军事科研。

充分发挥特色优势 着力加强学科和人才队伍建设

      马院长认为，人才培养是医院基础建设、内涵建设以及医院上档次、上水平的关键，关系到医院未来长远发展。医院将2010年定为“人才年”，实施“1020”工程，出台相关举措。马院长还认为，重点学科是医院发展的支柱和命脉，代表着医院的水平和特色，决定着医院的竞争力和发展后劲，也与医院的品牌和声誉密切相关。医院坚持以打造优良品牌医院、创品牌科室、树品牌医生、推品牌护士为龙头，带动各学科特色医疗，突出专科特色优势，实现院有名科、科有名医、医有专长，做到立得起、行得通、叫得响。
优化资源建平台。继续深化用特色求生存，用优势促发展的理念，积极整合学科资源，调整学科方向，完善硬件设施，抢占学科发展和建设的制高点。对重点学科积极加以扶持，使之发挥出带头、骨干和技术辐射作用，力争形成布局合理、综合配套、重点突出、特色明显的学科体系。依托社会资源，牢牢抓住发展市场，在医疗合作中谋求最大效益，通过合作，既要引进先进设备、人才和技术，更重要的是引进先进的管理经验和服务理念，为医院积蓄发展后劲。
      围绕“四高”强队伍。扎实开展“人才年”活动，打破旧的管理模式，引进竞争机制，进行人才动态管理，高起点引进人才、高质量培训人才、高标准管理人才，高效益使用人才，真正科学有效地建强队伍。在合理调整使用现有科技人员的基础上，大力引进医院学科建设所需要的拔尖人才，同时，继续从地方高校招聘一批高学历的应届毕业生。坚持在实践中“培养人、发展人、完善人”，加强继续教育与培养，不断更新知识结构，拓宽知识层面，丰富自身经历，强化管理能力，培养与时俱进的复合型人才。严格规范优秀人才的管理，进一步完善“1020人才工程”，建立个人考核档案，采取跟踪考核帮助与淘汰机制并举的方法，实行动态管理，进一步完善激励机制，对作出突出贡献的优秀人才，在职级晋升、住房分配、经费投入、推荐先进、重点学科等方面给予倾斜，鼓励创新，使优秀人才能够脱颖而出，更好地发挥人才的效益。把综合素质好、有潜力、有培养前途的优秀年轻干部优先安排到重要岗位锻炼和任职，交任务、压担子，早成才、早出效益；把握人才的使用时机，把德才表现好、成熟的后备人才及时用到最合适的岗位；对拔尖的后备人才敢于打破常规，特别优秀的委以重任、超常使用，真正用人才推进医院的建设与发展。
      科研革新促成果。进一步完善科研项目管理机制，邀请专家权威集体对立项课题进行“会诊”，确保创新性、可行性和实用性；构建大联合、大协作的科研模式，打破内科外科的界限，形成高层次聚集、多领域合作的科研创新团队。广泛开展与军地科研单位、学术组织的“科研联姻”，借智、借力进行高、精、尖科研课题的自主创新，不断催生出一流科研成果。
紧贴实际不断完善制度。在进一步完善“1020”人才队伍建设工程阶段考核和淘汰机制的基础上，突出抓好人才队伍建设“七个一”工程的落实，即每年脱产送学培养一批，短期进修强化一批，院内讲座自训一批，鼓励自学提高一批，以老带新带出一批，优惠政策吸引一批，高薪聘请引进一批，同时，对高学历人才实施给经费、给平台、给温暖的“三给”政策，切实优化人才结构，合理解决人才培养难、引进难、保留难的问题，为医院建设提供强大的发展后劲。
      发挥优势创品牌。坚持把住“以科技为导向，以临床为需求”的双向结合原则，持续走“特色发展”道路，充分发挥现有中心的辐射和带动作用，科学整合医疗资源，把医院的人力、物力、财力优先向重点学科和有潜力的特色科室倾斜，扶持和培育发展势头强劲学科。打破现有学科建设格局，继续优化学科结构，拓展学科功能，实现技术的强强联合、交叉融合，构建优势学科群，带动医院建设水平的整体提高。将骨一科、骨二科和创伤显微外科整合，成立南京军区骨科中心，提出全中心人员共享科研资源，由中心主任具体制定和分配科研任务，并纳入量化考评。通过科学组织和规划，第二年就确立了两项浙江省重点课题和两项军区专项课题。集中了3个病区脊柱外科和大宗病例、科研论文和先进手术方法等资源申报成果，获得了军队医疗成果二等奖，并成功升格为全军脊柱外科治疗中心。将心内科和心胸外科两科室合二为一，“内外结合”，技术互补，组建成立南京军区心血管病治疗中心，经过3年的发展证实，规模带来了效益：心血管病治疗中心医疗收入，从2006年到2009年翻了两番，并获准立项军区和省级科研基金课题各一项；医院还将泌尿外科、肾内科、和肾移植整合为一个病区，形成了规模，共享了资源，3年内即获得了军队医疗成果二等奖2项，拟申报军区的专科或专病中心；将神经内科和神经外科整合；与杭州市急救中心合作，将军军、军警、军民急救整合成立联合急救中心，在两院区均建立了杭州市交通伤急救中心；与《中国美容医学杂志社》合作，整形修复中心成为其浙江省分社，学科也因此不断扩大了知名度，最终成为浙江省主委单位。与浙江省肿瘤医院和浙江医院合作成立了浙江省胸部肿瘤研究指导中心。医院还成立了医学检验质量控制中心、计划生育优生优育技术指导中心、大肠肛门病中心，伽玛刀治疗研究中心、PET-CT诊断中心以及健康体检管理中心。目前已形成以专科中心为龙头、特色科室为优势的格局，依托这些平台，增强了科技攻关能力，提高了医疗救治水平，提升了医院品牌效应，增强了竞争力，赢得了良好的社会效益和经济效益。
此外，努力在“打赢”和“临床”的结合点上选课题，加大与地方医院、科研院所的合作，以“依托市场保障‘战场’”的发展思路，共同开展科研攻关，提高科研效益。不断寻求医院新的增长点，拟启动生物技术细胞治疗中心项目，对肿瘤治疗和健康管理新项目进一步论证。

创新质量管理制度 质量与安全管理扎实有效

      马院长认为，医疗质量管理既是医院各项专业管理的基础，又涉及医院管理的各个方面，是一项综合性的管理。其内容包括“医务人员的职业道德、工作质量、技术水平、设备条件、环境条件等等”。随着我国医疗保障制度的改革和人民群众自我保健意识的提高，医疗质量的内涵已经从单一的临床医疗质量转变为“疗效高、服务好、时间短、费用低”多元化质量要求。医院创新质量管理理念与制度，注重落实“一二四五六”质量管理制度，即：“树立一个理念”：以病人为中心，以质量为核心；“克服二种倾向”：克服重治疗轻诊断倾向，克服常凭经验少依法规倾向；“明确四项要求”：检查有依据、异常有分析、治疗要适度 、用药要合理；“严格五个规范”:诊断治疗规范、知情告知规范、病案书写规范、护理工作规范、科室管理规范；“落实六次告知”：入院时告知、确诊时告知、治疗前告知、治疗后告知、病情变化时告知、出院前告知（签字为证）。医院将2007年定为“质量年”，使医疗基础、环节和终末质量明显改善，医疗纠纷和投诉明显下降。
始终坚持依法治军、从严治军，确保医院安全稳定和高度集中统一。坚持把抓好安全法规制度学习作为基础工程，通过领导抓安全、骨干管安全、培训学安全、定期查安全、以查促安全等方式，使各项安全工作得到全面落实。注重加强涉密载体管理，提高信息安全能力。严格各项医疗护理操作规程，提高医务人员依法行医、安全行医的自觉性和责任感。始终瞄准重点管控关键。坚持严格责任抓落实，明确各个环节、各个岗位、各个时段和各类人员的安全管理要求，做到事事有人管，人人都管事，管事有标准，标准有考核，考核有奖惩，有效防止安全管理上的漏洞和落实上的“空档”。注重人防与技防相结合，始终扭住资金、车辆、毒麻药品、涉密载体等重点不放松。
      狠抓环节质量监控。强化制度管理，健全三级质控体系，按照医疗工作“一二四五六”的制度要求，真正实现全方位、全岗位、全过程、全要素质量监管控制。合理规范医疗服务行为，持续基础医疗和护理质量管理与改进，强化“三基”训练，不断提高医务人员依法行医、遵章行医的自觉性，使医院安全管理工作扎实有效，确保了安全稳定。
狠抓医德医风。大力开展根本职能教育、职业道德教育和医德医风专题教育，打牢医德医风建设思想基础，在实践中不断加强医护人员职业道德修养。充分发挥院内外监督员、医德医风意见箱、意见本、医患廉洁行医责任卡、24小时投诉举报电话等监督网络作用，采取集中督导、分散巡查、明察暗访、出院随访、自查自纠等多种形式，强化自我监督、接受社会监督，突出重点监督。紧紧抓住病人普遍关心的收受红包、推诿病人、不合理收费这三个热点问题不放松，结合创先争优活动和浙江省组织的“医药回扣专项治理年”活动，大力开展医药购销领域商业贿赂自查自纠工作，努力营造崇廉尚洁的浓厚氛围，进一步增强医护人员的廉洁行医意识，强化“德技双馨”的职业追求，有效构建和健全长效机制。
       突出规范管理。以大力开展“规范年”活动为抓手，正秩序、提能力、重绩效、促和谐。下大力建立健全各类管理组织，切实发挥组织机构的管理效能；着力在完善制度、熟知制度、落实制度上下功夫见成效；把严格按程序办事、科学民主决策作为“规范年”活动的重要内容突出出来，理顺各项工作程序，规范办公秩序；紧紧抓住创新服务模式，规范服务保障，提高服务水平这个重点，从规范服务仪表、服务语言、服务行为着手，进一步完善监督反馈机制，努力达到“优质服务、优先保障”要求。

加强思想政治、医院文化建设 保证医院建设的正确方向

      着眼保持官兵政治坚定和思想道德纯洁，按照“普遍学起来、长期能坚持、基本会运用”的要求，采取思想教育、舆论引导、文化熏陶、典型示范、实践养成、制度保障经常性培育的方法，扎实推进创新理论大众化，努力增强思想政治教育实效。广泛开展“坚定理想信念，忠实履行使命”主题教育，在非现役人员中重点开展“当一一七人的自豪感、当医护人员的责任感、当准军人的使命感”教育活动。依托信息网络拓宽教育平台，加大政工网建设力度，把管、建、用结合起来，真正达到“网络进科室、内容常更新、官兵经常用、普遍受欢迎、切实见成效”的目标。加大聘用制人员教育管理力度，努力推行与军人“同培养、同使用、同教育、同管理、同待遇”的“五同”教育管理机制，不断增强聘用人员的“一一七人意识”。充分发挥身边资源优势。持续开展“学何祥美爱军精武，学王静爱岗敬业”的“双学”活动，在全院掀起“学习王静先进事迹，争做王静式好军医”的热潮。让官兵学习有榜样、赶超有目标，激发创先争优的信心和动力。坚持用医院文化规范行为，营造特色鲜明、催人奋进的文化氛围，组织大家唱院歌、学院训，倡导文明服务，营造和谐的医患关系，使精神文化、形象文化、行为文化和制度文化的理念融入人心。

向既定的宏伟目标大踏步前进

      马炬明院长是毕业于浙江医科大学的医学硕士，是一位医疗技术专家出身的管理者。他勤于学习，参加了北大、澳大利亚、香港等各大院校的医院管理培训，雄厚的医学基础加上广博的管理知识以及睿智、聪慧的头脑，使他如虎添翼。他认为，作为院长主要任务就是出好点子，用好人才，办好实事。他把自己的管理目标定为：上级满意、群众认可、军地协调。他工作思路创新，提出了“1234”的工作思路，即树立一个工作理念：心情愉快，高效运作；搞好二个适应：适应战场和适应市场；推进医院发展上把握三条原则：科学决策、创新发展，更新观念、加快发展，安全稳定、保障发展；在日常工作中处理好四种关系：传统和创新，为部队服务和为地方服务，基础工作和重点工作，投入和产出。在他率领下，医院建设成效明显，连续5年医院军队人员住院人次、计价消耗和实际贴补费用在军区同类医院中排名第一；在军区医院综合绩效考评中，连续3年获服务保障绩效第一名。与此同时，他还在医疗技术上科研成果丰硕，以第一完成人获军队医疗成果三等奖2项，军区医学科技创新奖1项，主持浙江省科技重大专项和计划项目各1项，先后在国家统计源期刊上以第一作者发表论著40余篇，其中SCI文章1篇。
如今，马炬明院长正率领医院努力探索适应军队中心医院的数字化医院建设标准，构建数字化、信息化、智能化可持续发展的系统支撑平台，并最终实现医疗现代化、楼宇智能化、平台数字化、管理信息化、服务网络化，建设先进的数字化医院，努力为军队中心医院的数字化建设树立标杆。
      医院领导班子着眼发展打基础。紧紧围绕“西特东扩、走内涵建设创新强院之路”发展战略，坚持以人为本，着力破解难题、科学统筹规划、打牢安全底线，以坚实有力的基础不断推动医院健康持续发展，向着既定的发展目标高速前行，创造更加辉煌的业绩！